41pro.ru

Уроки и образование
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Делегирование упражнения для тренинга

Делегирование упражнения для тренинга

Активный участник

Группа: Пользователи
Сообщений: 306
Регистрация: 23.08.2005
Из: Москва
Пользователь №: 329

Вчера вечером вы зашли в обувной магазин и увидели пару туфель, которые очень вам понравились. Приобрести туфли вы собирались сегодня днем и пойти в них вечером на очень важную встречу с клиентом (партнером) в ресторан. Сегодня утром Вам срочно пришлось уехать по делам за город и вернетесь в город только вечером уже на встречу в ресторан. Туфли очень нужны вечером, а купить их вы не успеваете.
Вы можете дать письменное задание сотруднику приобрести и передать Вам туфли».

В «делегировании» я ограничиваю контроль — типа «Вы не можете связаться с сотрудником в течение дня»

Активный участник

Группа: Пользователи
Сообщений: 337
Регистрация: 4.12.2005
Из: Москва
Пользователь №: 479

Бывалый

Группа: Пользователи
Сообщений: 177
Регистрация: 2.11.2007
Пользователь №: 5721

Добрый день!
Не могу не поделиться статьями, недавно на них наткнулась (IMG:style_emoticons/default/smile.gif) , они просто супер:

У меня прописка.

Группа: Модераторы
Сообщений: 1497
Регистрация: 9.08.2005
Из: Санкт-Петербург
Пользователь №: 319

Ссылки на делегирование

Сообщение отредактировал Winner — 17.04.2009 — 21:43

Где я?!

Группа: Пользователи
Сообщений: 18
Регистрация: 13.02.2008
Пользователь №: 5869

Где я?!

Группа: Пользователи
Сообщений: 39
Регистрация: 19.12.2008
Пользователь №: 7065

Всем привет!
Алекса, спасибо за упражнение! Оно действительно очень классное!

All, я его проводила, проводила вчера. Как раз в управленческом тренинге был блок делегирование, и я решила его попробовать на практике.

Проходило очень живо и динамично. Участники подходили к матери по очереди, но очень плотным потоком, в итоге в какой-то момент сложилось ощущение, что это просто куча мала. «Мать» очень директивно, практически не задумываясь, отправляла всех что-то делать. К сожалению, на камеру не снимала.
В итоге получились следующие выводы:
1. Когда мы делегируем кому-то полномочия, надо расставить приоритеты для сотрудника (эта задача важнее того, что он делает сейчас или сначала надо доделать текущее, а потом уже приняться за новое. Пример из игры: ребенок 9 лет был отправлен гулять с собакой со словами, что домашнее задание мы сделаем после ужина)
2. Нужно внимательно анализировать содержание задачи, котоую мы собираемся передать (в той ситуации анлиза не было)
3. Нужно объективно оценивать возможности сотруников, которые работают у вас (бабушке лет мать не поручила помочь внуку с домашним заданием, объяснив это: «да что она может? Ей же 85 лет. «) Вывод: возможно, соторудики могут больше, чем кажется на первый взгляд.
4. Опасайтесь обратного делегирования (в нашем случае отец семейства каждый раз послушно шел играть с ребенком, потом возвращался с новым вопросом) на анализе решили, что причина этого была в том, что его не замотивировали на игру с ребенком, не объяснили как достижению его личных целей поможет игра с ребенком, и четко не проговорили когда и по каким вопросам он может обращаться к матери.

Попыталась вывести группу еще и на анализ поведения матери (в приказном тоне «Так ты иди гуляй с собакой! Ты чё пришел? Иди играй с ребенком! Жрать все равно еще нечего!»), но вся группа сошлась на том. что этоже семья — там сложились длительные отношения, и домочадцы не обиделись. Естесственно в работе все будет по-другому. А там уже и к теоретическому блоку перешли.

Знаю точно, что эту игру буду использовать еще. В следющий раз:
1. Поставлю и пропишу задачу матери, например: организовать выполнение домашних дел оптимальным образом (или подумаю еще как лучше сформулировать)
2. Больше буду пользоваться этим правилом: «Будьте внимательны к сигналам ведущего. По его сигналу начинайте или переставайте говорить.»
3. Сразу обозначу, кто есть кто. Хотя я и сделала таблички с названием роли, этого оказалось недостаточно. В моей ситуации вчера мать только в конце игры поняла, что прыгающий в углу тренерской участник — это ужин.

В итоге я очень довольна. Игра прошла очень динамично и достаточно информативно, и я предполагаю, что те выводы, которые у нас получились — это не предел!

Сообщение отредактировал Kara — 19.03.2012 — 06:18

Делегирование упражнения для тренинга

Тренинг развития управленческих навыков

Посвящаю эту книгу моим родителям, которые поддержали меня и с пониманием отнеслись к идее создания этой книги и к тому, что часть времени, предназначенного им, я уделяла работе над ней.

Отдельные слова благодарности моим родителям, Александру и Татьяне Чесноковым, за создание всех необходимых условий для моего развития и самореализации, моему мужу, Анатолию Сурикову, за понимание и поддержку в моих начинаниях, Алексеевой Елене Евгеньевне за то, что привила мне интерес к психологии и тренингам.

Также посвящаем ее коллегам, сотрудникам, благодаря которым у нас была возможность учить и учиться, получать свой собственный опыт, который и был положен в основу книги.

Для кого написана эта книга?

Кто такой «хороший управленец»? Кто такой «эффективный менеджер»?

Эти вопросы сейчас актуальны для большинства компаний, как российских, так и западных. Также весьма острым является вопрос: где взять хорошего руководителя? В настоящее время рынок труда испытывает дефицит квалифицированных кадров, спрос превышает предложение. Найти профессиональных, компетентных специалистов становится действительно трудно. Зачастую сотрудники отдела по работе с персоналом в компаниях месяцами не могут закрыть вакансии на управленческие позиции. Компания тратит немалые ресурсы, время, деньги на поиск нового сотрудника, и даже в этом случае нет гарантии, что найденный кандидат оправдает ожидания. Поэтому в последнее время стали так актуальны и популярны программы развития своих сотрудников. И несомненные плюсы налицо: сотрудник хорошо знает компанию, поэтому снижается риск того, что он не приживется, не адаптируется к «новому» месту. Возможность карьерного роста мотивирует сотрудников, успешные примеры вдохновляют других и развивают здоровую конкуренцию в компании. Список можно продолжать.

Хорошо, мы выбрали кандидатов, но они еще не готовы к тому, чтобы занять должность. Что делать? Обучать! В первую очередь управленческим навыкам. А кто такой хороший управленец? Это прежде всего администратор, владеющий навыками организации и планирования, самодисциплины, контроля и оценки работы подчиненных. Возникает второй вопрос: как же обучить сотрудников? Здесь возможны три варианта: найти и заказать соответствующий тренинг у сторонней организации; провести обучение собственными силами компании; предложить сотрудникам заняться саморазвитием. Свои плюсы и минусы есть у каждого из них, не будем подробно на этом останавливаться. Скажем только, что мы выбираем второй вариант и в своей книге предлагаем готовую технологию проведения тренинга по управленческим навыкам.

Читать еще:  Гильдия психотерапии и тренинга

Тренинг был разработан нами и многократно проводился для различных категорий сотрудников: для кадрового резерва (как раз тех, кого в будущем рассматривают как кандидатов на руководящую должность в компании), для работников складского комплекса. В обоих случаях, несмотря на общую программу (она была разработана в соответствии с универсальными требованиями компании к сотрудникам), тренинг адаптировался под аудиторию. Конечно, если вы будете проводить этот тренинг в своей компании, вам необходимо его скорректировать.

Поэтому для некоторых упражнений мы подготовили несколько вариантов (разная сложность в зависимости от уровня обучающихся), что должно существенно облегчить задачу адаптации «под компанию». Мы имеем большой опыт проведения подобных тренингов, поэтому описали возможные «подводные камни» некоторых упражнений и дали рекомендации тренеру по поводу того, как в том или ином случае лучше вести себя с участниками.

Мы надеемся, что книга поможем вам, коллега, и вы внесете свой вклад в развитие Руководителей с большой буквы.

Как пользоваться этой книгой?

Эта книга — готовый материал для проведения тренинга. Вначале мы предлагаем почасовой план тренинга, для удобства эта информация сведена в таблицу («матрицу»). По нашему опыту такой матрицей удобно пользоваться как при написании, так и при проведении тренинга.

Специфика групп (кадровый резерв и складские работники), для которых проводилось обучение, прослеживается и в практических упражнениях, и в реакциях людей. Поэтому в случаях, когда необходимо учитывать эти особенности, мы будем давать пояснения: какой реакции можно ожидать от участников, к чему заранее нужно быть готовым и т. д. Теоретический и практический материал, предложенный в книге, в первую очередь ориентирован на развитие базовых управленческих навыков, так как большинство участников тренинга, за редким исключением, ранее не имели управленческого опыта.

В книге представлены развернутый сценарий тренинга, полное описание упражнений, варианты их проведения и возможные трудности, с которыми можно столкнуться при их использовании, а также необходимый теоретический материал.

В приложении мы предлагаем ознакомиться с раздаточным материалом для участников («Рабочая тетрадь участника»), который используется на тренинге.

Часть 1. Краткий план тренинга

Дай человеку рыбу, и ты накормишь его только раз. Научи его ловить рыбу, и он будет кормиться ею всю жизнь.

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:

? планировать работу отдела;

? организовывать процесс работы;

? контролировать процесс выполнения поставленных задач;

? выдвигать новые идеи по работе отдела;

? встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

? общаться с клиентами по телефону;

? лично выезжать на встречи с клиентами;

? распределять клиентов среди РГ;

? проводить совещания с РГ;

? участвовать в совещаниях групп;

? участвовать в совещаниях отделов;

? участвовать в других совещаниях;

? проводить обучение линейных сотрудников;

? общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;

? интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;

? готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).

Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?

Примечание. Обсуждение лучше проводить в двух-трех подгруппах по 4–5 человек. Это даст возможность учесть различные точки зрения и сформировать различные подходы к решению задачи.

После обсуждения имеющихся у руководителя отдела возможностей подгруппам предлагается наглядно представить свои варианты решения задачи в виде блок-схемы, графика или инсценировки.

Вариант 2. Для корпоративного тренинга

Этот вариант подходит для работы с группой руководителей на корпоративном тренинге. Его можно использовать в качестве формирующего упражнения для проработки алгоритма делегирования полномочий или распределения командных ролей. Он также будет уместен при работе с темой «Планирование».

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий, навыка работы в команде.

Материалы: листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: руководитель отдела и руководители групп, находящиеся в его подчинении (работающие в одной организации).

Описание последовательности работы с кейсом:

1. На что может потратить время руководитель? До начала встречи каждый участник готовит список тех задач, которые ему приходится решать еженедельно (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Это задачи, на которые он тратит свое время. На встречу каждый приходит со своим списком.

2. Материализация задач. Тренер предлагает выписать все задачи, которые приходится выполнять участникам, на карточки.

Читать еще:  Семинары тренинги по маркетингу

3. Принятие ответственности. Тренер предлагает участникам отобрать те задачи, которые каждый из них готов взять на себя и выполнять качественно, на 100 %.

4. Распределение задач. Оставшиеся задачи участникам необходимо распределить между собой.

Стоит обратить внимание руководителей на тот факт, что, возможно, среди оставшихся задач есть такие, которые они могут полностью делегировать своим линейным сотрудникам. Кроме того, могут выявиться задачи, которые находятся вне зоны компетентности участников встречи. Они могут быть решены на уровне руководителя департамента или совета директоров. Возможно, есть и задачи, которые не влияют на эффективность работы отдела, от выполнения последних можно и вовсе отказаться.

5. Карта задач. Тренер предлагает участникам разложить на листе ватмана отобранные листочки-задачи в виде какой-нибудь фигуры. Это может быть дом, пирамида или что-то еще, что людям захочется сделать, чтобы визуализировать результаты проделанной работы. Только что участники выполнили огромную работу по распределению зон ответственности. Сделанная ими карта будет напоминанием о ней.

6. Рационализация и подведение итогов. Участники делятся впечатлениями от работы и формулируют выводы.

Данная схема работы по распределению задач далее может быть применима каждым руководителем группы при работе со своими линейными сотрудниками.

Возможно проведение подобной работы во всех подразделениях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Делегирование, как навык руководителя

Ведущий: Занин Дмитрий

Продолжительность обучения: 16 академических часов

Цели обучения

  • Освоить технологию делегирования полномочий подчиненным.

Развиваемые компетенции

  • Способность и готовность использовать технологию делегирования полномочий и передачи ответственности
  • Способность и готовность корректно оценивать управленческую ситуацию, способности и потенциал каждого работника (команды).
  • Способность и готовность анализировать свою профессиональную деятельность и проводить оптимальное распределение задач своего трудового дня с выделением группы задач для делегирования полномочий

Программа обучения:

  • Делегирование как система знаний, навыков, умений;
  • Делегирование как освобождение своего рабочего времени;
  • Делегирование как переход к контролю (от «делаю сам» к «делают другие»);
  • Делегирование как возможность обучения сотрудников;
  • Делегирование «внутрь» подразделения и «наружу»;

Практикум: «плюсы и минусы делегирования», «почему они не хотят?», типы рабочего времени.

  • Что нужно и что нельзя делегировать: анализ зон делегирования в своей повседневной работе;
  • Постановка целей и описание результатов;
  • Способы выполнения задач, приводящие к результату;
  • Модель ТОТЕ в вопросе принятия управленческих решений. Формирование цели и ситуационный анализ ее достижения.
  • Описание ресурсов (полномочий) при делегировании; Типы полномочий: линейные; штабные; параллельные.
  • Степень формализации и уровни делегирования;
  • Стандарты выполнения.
  • Треугольник Карпмана – роли дисфункционального делегирования.

Практикум: ресурсы делегирования, создание списка задач, подлежащих и не подлежащих делегированию, отработка навыка постановки задач в терминахматрица Эйзенхауэра и ранжирование приоритетов. Деловая игра «Делегирование». Упражнение «Матрица «Предложения – Ожидания».

  • Учет компетенции и степени формализации при делегировании;
  • Ситуационное руководство при делегировании (разным подчиненным – разный стиль);
  • Методы делегирования: метод постановки общих задач; подробного инструктирования; параллельного поручения задания; параллельной организации работ.
  • Связь делегирования и мотивации;
  • Работа как удовлетворение потребностей;
  • Мотивация сотрудников на новые задачи как удовлетворение потребностей.
  • Алгоритм получение задачи сотрудником.
  • Фиксирование ответственности: права и обязанности сотрудника. Соответствие прав и обязанностей.

Практикум: ключевые слова, инструменты воздействия; деловая игра «Матрица задач подразделения».

  • «Поправка курса» как синоним контроля;
  • Модель SCORЕ в ситуационном анализе направлений решений.
  • Виды страховки при делегировании;
  • Соответствие вида страховки задаче и опыту сотрудника;
  • Плановый и неплановый контроль;
  • Инструменты контроля.Ситуационный анализ и продолжительность контроля – контрольные диапазоны.

Практикум: Отработка навыков делегирования, полученных на тренинге. Разбор типичных ошибок

Технология обучения:

Все этапы тренинга проходят в интерактивной форме при, при активном взаимодействии обучающихся и тренера. В процессе обучения используются следующие методы: разбор видеофрагментов, отработка ситуаций по кейсам, выполнение практических заданий, ролевые игры (с видеозаписью и ее последующим разбором), групповые дискуссии, упражнения.

Результаты обучения:

основные методологические подходы к основам управленческого делегирования, развивающую основу делегирования. Принципы постановки целей и описание результатов. Технологии анализа работ и проведения ситуационного анализа. Виды полномочий. Управленческие роли и ключевые дисфункции делегирования. Технологии мотивации персонала. Основы контроллинга и ситуационного управления.

делегировать полномочия и ответственность. Проводить ситуационный анализ наиболее оптимальном подбирать уровни делегирования. Анализировать свою профессиональную деятельность и переделять основные направления делегирования.

ПОЖАЛУЙСТА ОСТАВЬТЕ СВОЮ ОЦЕНКУ

( оценок, среднее: 0,00 из 5)
Для того чтобы оценить запись, вы должны быть зарегистрированным пользователем сайта.

Тренинг развития управленческих навыков (8 стр.)

Кейс «Делегирование задач»

Крупная оптово-розничная торговая компания «Ложки и вилки», сфера деятельности — товары для дома. Недавно в компанию был принят новый руководитель отдела маркетинга Иван Петрович Самоделкин. В его подчинении 3 человека: Петр Лентяев, Надя Стрелкина, Игорь Прогулин. Предыдущий руководитель проработал в компании 2 года и имел сильный личный авторитет среди сотрудников. Они очень сожалели о его уходе, новый начальник гораздо моложе предыдущего и еще не завоевал авторитет среди своих подчиненных. В связи с этим сотрудники периодически формально относятся к выполнению поставленных задач, в некоторых случаях даже пытаются их игнорировать, оттягивая сроки выполнения.

Далее будет описана типичная ситуация в отделе. Ваша задача — предложить варианты решения и ответить на вопросы. Время выполнения -15 минут.

Самоделкину на неделю была поставлена задача — провести анализ новинок на рынке; анализ ассортимента компании; подготовить презентацию коммерческого предложения для VIP-клиента; завести новую ассортиментную матрицу. Эти задачи Самоделкин сначала отдал Игорю Прогулину, но, так как тот через некоторое время заболел, он перенаправил их Петру Лентяеву.

Срок предоставления руководству отчета по задачам истекает завтра в 11:00. На данный момент — 17:00, рабочий день заканчивается в 18:00.

Самоделкин заходит узнать к Лентяеву, как обстоят дела с отчетами.

Лентяев сидит в Интернете, периодически заглядывая в небрежно раскиданные по столу документы, никакой реакции на появление начальника. Самоделкин, замешкавшись, обращается к сотруднику с вежливой просьбой предоставить работу: «Пожалуйста», «Не могли бы Вы…». Лентяев обещает представить отчет и презентацию на следующий день утром, в 9:00. Самоделкин спрашивает, чем он сейчас занимается. Лентяев говорит, что у него есть несколько несложных задач, но чрезвычайно важных и срочных. Самоделкин спрашивает, что это за задачи. Лентяев сухо отвечает, что они имеют некоторое отношение к отчетам, и снова поворачивается к монитору. Самоделкин неуверенно стоит у двери. Через минуту начальник удаляется и говорит о том, что он рассчитывает на него и завтра в 9:00 ждет его с отчетами по задачам.

Читать еще:  Тренинги в москве бесплатно

Утро следующего дня. 9:00. Самоделкин ждет Лентяева, тот опаздывает и только в 9:30 появляется у начальника. Самоделкин нервничает и просит показать отчеты, рассчитывая, что работа будет сделана без ошибок и ее можно сразу отдать руководству.

В разговоре с Лентяевым выясняется, что: 1) задача сделана правильно; 2) частично правильно; 3) сделана не до конца и неправильно.

Самоделкин начинает нервничать и просит Лентяева объяснить, почему работа сделана неправильно, ведь тот до того выполнял подобную работу. Лентяев пожимает плечами. Самоделкин суетится и начинает судорожно доделывать отчеты самостоятельно.

Бланк к кейсу «Делегирование задач»

Ваша задача: ______________

Дайте свою оценку ситуации: ___________

1. Почему Лентяев не выполнил задачу правильно? _______________

2. Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самоделкину, если возникали трудности при выполнении задачи? __________________

3. Почему Самоделкин не осуществлял периодический контроль работы Лентява? ________________

4. Что вы можете посоветовать Самоделкину? ___________________

5. Что вы могли бы посоветовать Лентяеву? ________________

6. Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои задачи? Опишите свои действия _______________________

После того как участники заполнили кейс, мы начинаем его обсуждение. Участники зачитывают свои ответы, приводят аргументы. В обсуждении выясняем причины поведения начальника, подчиненного и выводим участников на тему препятствий в делегировании.

Вместе с участниками мы дополняем следующий список, просим подтверждать любое высказывание собственным примером или наблюдением.

Причины нежелания руководителей делегировать задачи:

· руководитель считает, что он сделает все лучше и быстрее;

· трудности при постановке и объяснении задач;

· страх, что сотрудник допустит ошибки;

· отсутствие доверия подчиненным;

· отсутствие контроля для предупреждения возможных рисков и ошибок;

· боязнь «упустить» власть;

Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегированных полномочий:

· подчиненный не хочет принимать на себя ответственность;

· подчиненный боится допустить ошибку;

· у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;

· подчиненный не мотивирован к выполнению задачи;

· боязнь дополнительной работы в связи с трудностями при планировании своего рабочего времени;

Мы интересуемся у участников, остались ли у них какие-то вопросы, и переходим к следующей теме.

Блок «Контроль»

Вводное упражнение «Сманить глазами»

Цели упражнения:

· «встряхнуть» участников перед новой темой;

· подвести обучающихся к теме «Контроль»;

· показать возможные ошибки контроля.

Необходимые материалы: стулья в количестве (n/2) + 1, где n — количество участников.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Займите все поставленные в круг стулья, кроме одного. Кому не досталось места — встаньте за спинкой стула. Тот, у кого на стуле никого нет, — водящий. Его задача — сманить глазами любого из сидящих в круге. Жесты, слова запрещены. Те, кто сидят на стульях, очень хотят занять пустой. Стоящие же за их спинами участники будут мешать им. Пока нет опасности, что партнер может сбежать, руки стоящего должны быть опущены; когда возникнет вероятность побега, можно остановить участника, положив ему руки на плечи. Если сидящему удалось подняться со стула, он считается сбежавшим. Водящим становится тот, у кого пустой стул. Через 5 минут сидящие меняются местами со стоящими участниками».

Ход упражнения: для этого упражнения необходимо нечетное число участников (тренер может присоединиться к игре). Кругом расставляют стулья в количестве в два раза меньшем, чем число участников, плюс один стул. Участников просят занять все стулья, кроме одного. Оставшиеся встают за спинками стульев. Тот, у кого пустой стул, — водящий. Его задача — сманить взглядом любого из сидящих. Задача стоящих — не дать сбежать партнерам (кладя руки на плечи). Постоянно руки на плечах партнера держать нельзя. Тренер контролирует выполнение этих условий. Через 5 минут происходит смена ролей.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Когда вашей задачей было контролировать сидящего участника, какие чувства вы испытывали?

2. Хотелось ли вам не убирать руки с плеч партнера, чтобы исключить возможность побега?

3. Вернемся к реалиям бизнеса. Можете ли вы сказать, что иногда хочется осуществлять постоянный контроль над своими подчиненными, «не убирать руки с их плеч»?

4. Как чувствовали себя те, кого пытались постоянно проконтролировать, не убирать руки с их плеч?

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: в группе с работниками складского комплекса эта игра и аналогия с бизнес-реальностью вызвала сопротивление. Участники говорили о том, что постоянный контроль необходим. Только благодаря ему может обеспечиваться бесперебойная работа подчиненных.

Ответить на это возражение было достаточно просто. Каждый участник побывал в роли сидящего на стуле. И каждый испытал ощущение постоянного контроля. Можно спросить, понравилось ли им это ощущение. Также можно обратиться к предыдущему опыту менеджеров, спросив их, как осуществлялся контроль их деятельности, когда они были в подчинении.

Преимущества и недостатки этого вида контроля мы будем обсуждать чуть позже.

Фасилитация «Каким образом вы осуществляете контроль над работой подчиненных?»

Обычно, когда заходит речь об управлении, участники в первую очередь вспоминают о контроле. Чем это можно объяснить? Возможно, тем, что в первую очередь руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных, и для того чтобы знать, как сотрудник справляется с задачей, необходимо осуществлять контроль.

Для того чтобы получить представление о том, что сотрудники понимают под контролем, мы проводим фасилитацию. Задаем вопрос: для чего нужен контроль? Собираем мнения участников, выписываем их на флипчарт.

В результате выясняется, что контроль нужен:

· для того чтобы оценить, правильно ли сотрудник понял задачу;

· для конечной оценки результатов;

· для того чтобы оценить профессиональные навыки сотрудника в процессе выполнения задачи;

· для того чтобы узнать, на каком этапе выполнения находится задача, успеет ли сотрудник сделать ее в срок;

· для того чтобы оценить личностные качества сотрудника: ответственность, умение решать проблемы, способность принимать решения и др.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector